داور نظری‌اردبیلی| قائم‌مقام معاون توسعه منابع انسانی:
طی چهار دهه تجربه نظام جمهوری اسلامی، بخت اصلاح‌طلبان امروز یا اسلاف‌شان در دیروز چنان رقم خورده که مدیریت کشور را در شرایط دشوار بر عهده گیرند. روزگاری در دهه 60، جنگ تحمیلی هشت ساله بار خاطر دولت وقت بود و روزگاری دیگر در نیمه دوم دهه 70سقوط قیمت نفت تا مرز 7دلار و کاهش شدید درآمد ارزی. امروز هم که مدیریت شهری تهران پس از کش‌و‌قوس‌های فراوان به‌دست اصلاح‌طلبان افتاده، حجم انبوه بدهی‌هاست که خواب را از چشم مدیران تازه ربوده؛ 55 هزار میلیارد تومان! یعنی 3سال بودجه این سازمان کلان. مدیریت کنونی باید علاوه بر پرداخت این حجم بدهی، شهر را نیز به‌گونه‌ای مدیریت کند که گرهی در کار شهروندان نیفتد و خللی در زندگی روزمره‌شان پدید نیاید اما چگونه می‌توان این طناب را از روزن باریک سوزن عبور داد؟
پاسخ ابتدایی و اجمالی این پرسش، علاوه بر 2یادداشت قبلی، در 2نکته از آموزه‌های دانش مدیری نوین نهفته است؛ یکی «بهره‌وری» و دیگری «مدیریت نرم» و توجه به «توسعه نرم‌افزاری» به جای «توسعه سخت‌افزاری». این 2مقوله اگرچه متفاوتند، اما در تحقق و اجرا عمیقا با هم پیوستگی دارند. بهره‌وری از منظر مایکل پورتر به‌طور ساده این است که هزینه‌ها کاهش و کمیت و کیفیت خدمات افزایش یابد.
با این تعریف البته صرف کاهش هزینه (cost leadership) را نمی‌توان بهره‌وری واقعی تلقی کرد. اگر در مدیریت شهر تهران هزینه‌ها را به بهای حذف برخی خدمات ضروری یا کاهش کیفیت‌شان پایین آوریم عملا ضد‌بهره‌وری عمل کرده‌ایم؛ درست مانند کسی که با انصراف از درمان خویش به قصد کاهش هزینه، گمان می‌برد صرفه‌جویی کرده است. چنین رفتاری عملا ضد‌صرفه‌جویی و ضد‌بهره‌وری است و در کوتاه‌مدت یا بلندمدت می‌تواند هزینه‌های گزاف و خسارات جبران‌ناپذیری به‌دنبال داشته باشد. پس مراد از بهره‌وری صرف کاهش هزینه نیست، بلکه کاهش هوشمندانه هزینه‌ها با حفظ تمایز در کیفیت خدمات و به‌عبارت درست‌تر مدیریت بهینه هزینه‌هاست. (راهبرد یکپارچگی*).
یکی از راه‌های مدیریت بهینه هزینه‌ها در حوزه مدیریت منابع انسانی چابکسازی سازمانی است؛ برای بهره‌برداری بهینه و حداکثری از نیروی انسانی در سازمان شهرداری پایتخت. این فقره از آنجا اهمیت ویژه دارد که متأسفانه در سالیان گذشته جمع کثیری فراتر از ظرفیت‌ها و نیازمندی‌های شهرداری تهران جذب و حقوق و مزایایشان به شهروندان محترم تهرانی تحمیل شده است؛ بنابراین باید با طراحی و اجرای یک الگوی متناسب با بهره‌وری، سازمان مدیریت شهرداری پایتخت چابکسازی شود. این چابکسازی البته به‌معنای تعدیل نیرو و اخراج کارکنان در سطوح و رده‌های مختلف نیست. متأسفانه یکی از روش‌های نامطلوب و غیراخلاقی در مدیریت‌های متعارف جهت کاهش هزینه‌ها، تعدیل در میانه قرارداد یعنی اخراج نیروی کار است که در کنار کاهش کمیت و کیفیت محصول یا خدمات، خصلت غیرانسانی و غیراخلاقی به برخی مدیریت‌ها می‌دهد.
کاملا روشن است که هنگام تعدیل نیروی انسانی از آنجا که سلایق، روابط و مناسبات قدرت تأثیرگذاری خاص خود را دارند، ضعیف‌ترین حلقه‌ها در سلسله مراتب سازمانی حذف و اخراج می‌شوند. این ملاحظه اخلاقی به علاوه پایبندی مدیریت کنونی به تعهدات و قراردادهای مدیریت پیشین، سبب می‌شود که در این باب ساده‌ترین راه‌حل را برای کاهش هزینه‌ها، بهترین آنها تلقی نکرده و در جست‌وجوی راه‌حلی عادلانه‌تر و کارسازتر از تعدیل نیروی انسانی باشیم. نیروهای زاید بر نیاز را می‌توان با ارتقای مهارت همچون سرمایه‌ای انسانی، سودآور کرد و درصورت امکان، «زیادبود» نیروها را به بخش‌هایی اعزام کرد که با کاهش نیرو یا «کمبود» مواجهند.
راه‌حل دیگر این است که متناسب با توانمندی کارکنان و با توافق پیمانکاران از همکاری آنان در حوزه فعالیت‌های برون‌سپاری شده استفاده کرد تا هم کارهای شهر بسامان‌تر باشد و هم هزینه تحمیل شده به شهروندان کاهش یابد و هم نیروی کار بیکار نشود. اما مقوله دوم یعنی مدیریت نرم؛ در مدیریت گذشته اهتمام شهرداری تهران عموما مصروف توسعه «سخت‌افزاری شهر» می‌شد با این گمان که هرچه پول و منابع مالی بیشتر باشد، بایستی «عرضه» بیشتری از پروژه‌های شهری، ولو کم‌ثمر انجام شود، ولی در شرایط کنونی، گریزی از این نیست که با مدیریت بهینه آنچه داریم به نتیجه بهتری برسیم و با منابع محدود کنونی توسعه معنایی و کیفی مناسبی داشته باشیم.
در مدیریت‌های گذشته گمان می‌شد هر چه بیشتر روگذر و زیرگذر و بزرگراه و پل ساخته شود، ترافیک تهران روان‌تر خواهد شد اما امروز ما با نتیجه‌ای دیگر روبه‌رو هستیم. تهران 600کیلومتر بزرگراه دارد؛ یعنی شش برابر شهر پاریس! اما از حیث مدیریت ترافیک در وضعیت به‌مراتب بدتری است چون نگاه به مدیریت حمل‌ونقل در این دو شهر یکسان نبوده است. موضوع آلودگی هوا یا پاکیزه‌سازی محیط شهری و گسترش فضای سبز و مدیریت ساخت‌وساز نیز تابع همین قاعده است. در هیچ‌یک از موارد یادشده به صرف توسعه سخت‌افزاری نمی‌توان به حل مشکل و رعایت استانداردها امیدوار بود؛ مگر آنکه با «نگاه نرم» به توسعه شهری و با بهره‌گیری بهینه از امکانات موجود، بتوانیم با تحمیل کمترین هزینه به مردم (cost leadership)، بیشترین و بهترین خدمات ممکن (differentiation) را به ایشان عرضه کنیم. مورد «اسنپ» را می‌توان به‌عنوان یک نمونه مثبت در حوزه خدمات سفرهای درون‌شهری ذکر کرد که در برابر توسعه سخت‌افزاری آژانس‌ها و تاکسی‌ها، توانست با برنامه‌ریزی مناسب و با مدیریت نرم‌افزاری از امکانات موجود در شهر بیشترین بهره‌برداری را داشته باشد. شهروندان تهرانی خود این تجربه را دارند که این رویکرد نرم در موضوع حمل‌ونقل شهری، چقدر در کاهش وقت و هزینه سفرهای درون‌شهری و در نتیجه در کیفیت خدمات و رضایت شهروندان تهرانی مؤثر بوده است.
در حوزه‌هایی نظیر ترافیک و آلودگی هوا و دیگر مسائل و مشکلات شهر تهران نیز با اتخاذ «رویکردهای نرم» و با بهره‌برداری بهینه از همین امکانات موجود می‌توان با سهولت بیشتر و هزینه کمتر به نتایج بهتری دست یافت. انجام این کار نه محتاج سحر و جادوست و نه منوط به معجزه، بلکه صرفا کافی است مسئولانه و هوشمندانه و به کمک استارت‌آپ‌ها، از دانش و تجربه‌خود و دیگران در هر حوزه به نحواحسن استفاده کنیم. به‌طور مثال، رویکرد نرم در حل مسائل مدیریت شهری در برخی کشورها نشان داده که یک جابه‌جایی مختصر در ساعات کار برخی ادارات به‌نحوی قابل توجه از شدت ترافیک و حجم آلودگی هوا می‌کاهد.
پس به‌کارگیری جهت‌گیری‌های هوشمندانه در مدیریت رفت‌وآمدهای درون‌شهری در مقابل توسعه سخت‌افزاری و صرف هزاران میلیارد تومان برای پل طبقاتی صدر(بدون مطالعه ترافیکی قابل دفاع)، یقیقا راه‌حل خردمندانه‌تری است برای کاهش سفرهای غیرضروری و مدیریت ترافیک درون‌شهری. برای انجام کارهایی که پشت یک دستگاه رایانه یا با گوشی هوشمند هم‌می‌توان انجام داد، نیازی به صرف ساعت‌ها وقت و طی کیلومترها مسافت و صرف منابع مالی شهروندان تهران نیست.
اگر با مدیریت نرم راه درست و بهینه استفاده از آنچه را داریم بشناسیم، حل این مشکلات نامقدور، چندان دشوار نیست. اگر همچنان‌که گفته شد از دانش و تجربه‌خود و دیگران به خوبی استفاده کنیم و سخن آخر اینکه با راه‌حل‌های نرم به‌سادگی می‌توان مسائل سخت را حل کرد.
* پی نوشت: کتاب برنامه‌ریزی استراتژیک، فرانک تی. راترمل.
