تصمیمات تازه برای حقوق کارکنان شهرداری

مجید باقری؛ معاون برنامه‌ریزی، توسعه سرمایه انسانی و امور شورای شهرداری تهران

شهرداری۴۴ سازمان و شرکت با تنوع ماموریت و انتظارات فراوان ذینفعان دارد، به همین جهت یکی از پیچیده‌ترین و چالشی‌ترین سازمان‌ها در حوزه سرمایه انسانی است. در شهرداری تهران با سازمانی مواجه هستیم که حدود ۱۰۴ هزارنفر در آن حضور دارند. تنوع سرمایه انسانی شهرداری از جهات مختلف مانند رابطه استخدامی و نظام پرداخت قابل بررسی است.
گروهی تابع نظام پرداخت هماهنگ هستند یا تحت پوشش قانون کار قراردارند و روابط استخدامی آنها از نظر ثابت‌بودن یا قراردادی بودن و نوع قرارداد‌ها مختلف است. ماموریت‌های کارکنان شهرداری هم بسیار متفاوت است. در شهرداری مأموران آتش‌نشانی را داریم که خانواده‌های آنها به تناسب فضای کاری و حوادث رخ‌داده نگرانی‌هایی دارند.
همچنین کارکنان مجموعه‌های خدماتی را داریم که به اشکال مختلف و به‌صورت دائمی با شهروندان ارتباط مستقیم دارند و بدون تلاش آنها، انجام امور شهری ممکن نیست. وقتی فعالیت‌های چنین سازمانی را مرور می‌کنیم نمی‌توانیم به معادلات خطی و یک مجهولی تکیه کنیم زیرا حل مسائل با یک راه‌حل ممکن نیست. از سوی دیگر، رسانه‌های اجتماعی می‌توانند برخی گسل‌ها و انتظارات خفته را بیدار کنند و همزمان محدودیت‌‌های قانونی بسیاری وجود دارد که باید آنها را رعایت کرد. یک نمونه قابل بررسی، مزایایی است که باید بنا به نظام‌های پرداخت مختلف محاسبه شود.
در شهرداری نقش و جایگاه انجمن‌های صنفی منابع انسانی را ارج می‌نهم و تأکید می‌‌کنم هرقدر به غنای حوزه سرمایه انسانی توجه کنیم، می‌توانیم سازمان‌های موفق‌تری داشته باشیم که با حداکثر بهره‌روی و حداکثر رضایت‌مندی کار کنند. برای مدیریت صحیح سرمایه‌انسانی باید چالش‌های این حوزه به درستی احصا شود درحالی‌که خلأ نهادینه‌شدن دانش سرمایه انسانی در مرحله اجرا قابل مشاهده است. ما به هیچ وجه نمی‌توانیم سعی و خطا داشته باشیم بلکه باید درحالی‌که ماموریت‌‌ها را انجام می‌دهیم، تصمیم بگیریم. امروزه در سازمان‌های مختلف با ناکارآمدی نظام‌های جبران خدمت، باتوجه به قدرت خرید روبه‌رو هستیم. حالا باید ببینیم براساس قوانین چقدر می‌توانیم پاسخگو باشیم. در راستای ارتقای انگیزش و رفاه کارکنان شهرداری به این نتیجه رسیدیم که وقتی نظام جبران خدمت محدودیت دارد باید به موضوعات رفاهی بیشتر توجه کنیم. به همین دلیل «بسته خرسندساز» برای کارکنان شهرداری طراحی و اجرا شد. نکته این بود که این بسته‌ها باید جامعیتی داشته باشد تا تنوع سرمایه انسانی را زیرپوشش قرار دهد. درنهایت، اثربخشی این بسته‌ها اندازه‌گیری شد و موفق بود تا جایی که برای دیگر سازمان‌ها قابل الگو‌گیری است.
تنوع مسئولیت‌ها باعث می‌شود که در حوزه احساس عدالت سازمانی هم با چالش روبه‌رو شویم و ما در شهرداری تهران به‌گونه‌ای برنامه‌ریزی کرده‌ایم که با اجرای مدل‌ها و الگو‌هایی به سمت تقویت عدالت سازمانی پیش برویم. همچنین انتظارات زیادی در زمینه سلامت اداری وجود دارد.
وقتی مدل‌های موفق مدیریت سرمایه‌انسانی در خارج از کشور را بررسی می‌‌کنیم، می‌بینیم برخی از آنها با سازمان‌های ایران همخوانی فرهنگی ندارد. در مقابل، سازمان‌های داخلی مدل‌های موفقی دارند که اگر آنها را معرفی کنند و در دسترس دیگر سازمان‌ها قرار دهند گام موفقی برای عمق‌بخشیدن به دانش کاربردی سرمایه انسانی و زیرساخت‌های آن خواهد بود. سازمان بزرگی مانند شهرداری تهران می‌تواند معرفی الگو داشته باشد ولی نقش انجمن‌های صنفی نیز اهمیت خیلی زیاد دارد. در شهرداری نیز در پی حمایت از این انجمن‌های صنفی هستیم زیرا راهکار‌ها و روش‌هایی که از سوی آنها پیشنهاد می‌شود مطابق با‌ شأن و جایگاه همکاران شهرداری پیاده‌سازی می‌شود و به غنای دانش سرمایه انسانی می‌افزاید.